En enhetlig sak

När Lionbridge firar internationella kvinnodagen delar vår personaldirektör, Ann Lazarus-Barnes, med sig av sina tankar kring inflytande och jämställdhet på arbetsplatsen.

Efter mer än 30 års arbete med kvinnors arbetsplatsfrågor inser jag att amerikanska företag pratar om samma saker om och om igen, och resultaten är en besvikelse.

På forum och evenemang som ägnas åt kvinnor på jobbet känner jag igen mitt yngre jag i publiken och i panelerna – energin, entusiasmen, den rena övertygelsen om att om vi bara fokuserar på 5 eller 10 eller 15 saker på vår långa att göra-lista kommer representationen av kvinnor att bli bättre. Men listan har inte ändrats och om den årliga McKinsey-studien om kvinnor i arbetslivet stämmer, så har inte det tillhörande arbetet gett det förväntade resultatet.

På Lionbridge – och, misstänker jag, på andra progressiva företag – har vi brottats med varför kvinnor inte har gjort större framsteg. Samtidigt märker vi ibland att vi lägger vårt hopp och våra resurser på initiativ som, tror jag, grundar sig i myten om att kvinnor behöver extra hjälp. Alltför ofta är dessa program förankrade i myten om att kvinnor inte är tillräckligt bra, att de är underlägsna och måste ”stöttas”. Till exempel kan mentormatchning baserat på kön anta att män har förstått företagslandskapet och att kvinnor behöver deras hjälp. Flexprogram som har utformats för att stödja arbetande mödrar kan få den oavsiktliga konsekvensen att dra uppmärksamheten till extrahjälp som kvinnor kanske eller kanske inte behöver (i själva verket kan alla arbetande föräldrar behöva hjälp). Slutligen visar program som inte aktivt planerar för större kvinnlig representation i linjepositionerna en brist på förståelse för två grundläggande sanningar. För det första, att kvinnor kan lyckas på linjepositioner och för det andra, att det är mer troligt att dessa positioner leder till toppositioner. Tanken är god med dessa initiativ, men de är missriktade och kan, i vissa fall, upprätthålla myten om underlägsenhet.

På Lionbridge har vi uppnått störst framgång när vi fokuserat på initiativ som gör det möjligt för kvinnor att förverkliga sin fulla potential genom att hantera de verkliga utmaningar som de står inför. Vi har använt reacHIRE, ett program som ska vara en snabb och medveten väg in i arbetslivet igen för kvinnor som har tagit en tillfällig paus från sina yrkeskarriärer. reacHIRE inser att dessa kvinnor är unikt begåvade och faktiskt innehar ytterligare färdigheter, som anpassningsbarhet och mognad. I reacHIREs värld ger en kvinnas frånvaro från arbetslivet ytterligare djup till hennes lämplighet för jobbet.

Lionbridge har också lagt ned mycket tid på planering av efterträdare. Vi är noga med att identifiera de som står näst på tur för alla tjänster och tar oss tid att bedöma hur redo varje person som vi överväger är. Om det inte finns några kvinnor på ”redo nu”-listan identifierar vi kvinnor med den största potentialen, utvärderar vilka utvecklingsbehov de kan ha och arbetar med dem för att förbereda dem för nästa möjlighet.

Dessa två program har något gemensamt: de fokuserar snarare på att se och främja en kvinnas talang och potential än att förstärka myten om att kvinnor behöver ”stöttas”.

På Lionbridge har vi också noggrann koll på kvinnors anställningar som ett rättesnöre för hur vår kultur mår. Varje kvartal gör vi undersökningar i hela organisationen för att säkerställa att vi erbjuder en högpresterande miljö för våra mer än 6 000 anställda. Vi frågar om inflytande, ansvar, nätverk, ersättningar och hinder för genomförande. Vi studerar dessa nyckelindikatorer – inte bara i allmänhet, utan också specifikt i relation till vårt antal begåvade kvinnor – för att säkerställa att kulturen på Lionbridge stöder individuell drivkraft och ambition. Vi jämför aktivt kvinnors svar mot mäns så att vi kan vara säkra på att deras upplevelse av anställningen är liknande. Vi ser till att miljön är förberedd för att kvinnor ska kunna göra anspråk på sin arbetsyta och tillbringa sin arbetstid hos oss.

Vi har också tydligt formulerat de kompetenser som behövs för att lyckas genom att studera var vår framtida tillväxt kommer att finnas och fastställa vilka kompetenser som krävs för att få oss dit. Men vad betyder det i praktiken?

Vi har insett att ansvar, inflytande och intellektuell nyfikenhet är avgörande för att vi ska lyckas framöver och vi har bäddat in dessa kompetenser i våra interna processer inklusive intervjuer, prestationshantering och utveckling.

Vi har säkerställt att alla talanger är engagerade i att driva vår verksamhet framåt och att de både vet om vad dessa kompetenser betyder och känner till olika sätt att utveckla var och en till en styrka. Det finns ingen hemlig lista över kompetenser som bara vissa har tillgång till. Vi är öppna och tydliga med vad vi tror är nödvändigt för framgång.

Det är värt att notera att kvinnor har en viktig roll i sitt eget arbete för att göra anspråk på arbetsytan. Under min karriär har jag upptäckt att många kvinnor verkar ha en inlärd hoppfullhet, en slags motståndskraft, som får dem att tänka: ”Jag kan hantera detta”, även när de står inför en miljö som inte tar till vara på deras potential – eller ännu värre, som motarbetar dem. Kvinnor borde vilja lämna en dålig chef eller en sjuk företagskultur. Vi ska inte ”hantera det” eller stanna kvar.

En gång sa en kollega till mig att jag hade gnistan. (Än idag vet jag inte om det var tänkt som en komplimang när han sa det, han sa ingenting om mina manliga kollegor.) Jag har fått höra att jag är för känslosam. Jag har fått höra: ”Sluta vara så rättfärdig”. En gång fick jag höra att den enda skillnaden mellan aggressiv och självsäker var kön – än en gång angående mig, och än en gång utan att veta om det var en komplimang. Med ett undantag har var och en av dessa kommentarer lett fram till mitt avgörande beslut att söka mig till andra företag där min talang, gnista, känslor, rättfärdighet och självsäkerhet skulle uppskattas.

Några av mina bästa år yrkesmässigt sammanföll med de mest krävande privat – under en lång tid var jag en ensamstående arbetande mamma utan underhåll eller bidrag. Det var inte fråga om att inte arbeta. Jag behövde inget stöttande eller en livboj, det jag behövde var utrymme för att samtidigt göra bra ifrån mig på jobbet och ta hand om min familj. Jag behövde prioritera mot de uppsatta målen. Jag behövde och hittade bra sponsorer och mentorer som förklarade vilka kompetenser, beteenden och stilar som skulle leda till fantastiska resultat. Jag vältrade mig inte i inlärd hjälplöshet eller hoppfullhet. Jag utvecklades, nådde resultat och fick erkännande och blev befordrad eller gick vidare.

I en artikel i New Yorker nyligen förklarar Louis Menand hur kulturantropologer formar det sätt på vilket människorna i det moderna samhället ser på varandra. Menand, som citerar Georgetown-professorn Charles King, kommenterar kulturantropologernas strävan att bevisa att ”mänskligheten är enhetlig” trots mänskliga skillnader.

På Lionbridge anser vi att även talang är en enhetlig sak. Vi tar ansvar för att säkerställa tillgång och transparens för kvinnor som anställda – och vi låter deras talang göra resten.

Om författaren

Som personaldirektör ansvarar Ann Lazarus-Barnes för de personalprogram och processer som ger stöd åt Lionbridges verksamhet och strategiska mål. Läs mer om Ann.

Om Lionbridge

På Lionbridge hanterar kvinnor våra största kunder, våra viktigaste sektorer och våra viktigaste intäkter. Lionbridge utnämndes av Forbes till en av de bästa arbetsgivarna för kvinnor och till en av de bästa arbetsgivarna samt till ett av de 100 bästa företagen med distansarbeten. Kvinnor står för mer än 47 procent av vår arbetsstyrka, 38 procent av vår företagsledning och 45 procent av vår ledningsgrupp. Mer om Lionbridge.